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企业如何培养核心人才

核心人才是企业发展的命脉,是企业在激烈中立于不败之地的关键因素,稳定核心人才,培育核心人才,做好核心人才的留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题,建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证。

  一、什么是企业核心人才?

  核心人才一定是在企业里掌握着核心业务、处在关键岗位位置上、控制着企业关键资源、具有“无法替代”的技能或专长、对企业业绩提升和长远发展产生较大影响力的员工。核心人才是企业永续经营的基础,是企业持续发展的引掣。

  要培养好企业核心人才,企业就要建立和制定核心人才标准。企业核心人才的评定从以下六方面进行:

  1、 人才所在岗位重要性;

  2、人才拥有的学识、技能或专长可替代性;

  3、人才在企业资源掌控度(人、财、物、信息资源);

  4、人才对企业经营和业绩提升的贡献度;

  5、人才离开对企业经营和业绩所造成的影响度;

  当然,每个企业因为经营或生所需,对核心人才的定义也是不完全一样,GE的核心人才必须拥有4E+1P:

  1、正能量(positive Energy) 拥有正心、正念和正行,工作乐观、积极、上进、能带给他人更多正面激励,每天从早到晚工作都精神饱满,神清气足。

  2、鼓舞他人(Energize others)能够以自身百倍的状态激励他人,鼓励团队士气,保持高昂斗志。

  3、当机当断(Edge)能从复杂的环境和纷繁的信息中明确做出判断,当机立断,迅速有效决策,解决问题迅速有力,工作效率高。

  4、执行力(Execute) 能保质保量完成工作任务,并准时完成,工作中能主动承担责任,不推责,工作中能克服阻力,直指目标,工作结果常超出内外部客户的期望。

  5、热情(Passion)内心充满热诚,待人接物热情,热爱工作、热爱岗位、热爱团队集体,对工作总兴趣盎然,充满活力和激情。

核心人才是企业发展的命脉,是企业在激烈中立于不败之地的关键因素,稳定核心人才,培育核心人才,做好核心人才的留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题,建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证。

  二、建立怎样的核心人才培育机制?

  企业要培养核心人才,必须建立核心人才培育机制。使人才成为企业核心竞争力最重要的手段。核心人才队伍培养不是一朝一夕之事,是一个长期、系统的工程,需要一套完善的机制来保证。核心人才队伍培养要注意四个要素:

  要素一、多元培育。核心人才是企业的骨干力量,必须注重才华的专业性和能力综合性兼具。因此,多元化培育方式能提高核心人才的综合能力,在国内、高等院校、科研院所、企业都是多元培育核心人才的主体,多元培育的方式有:内部导师制、内部岗位轮换、内部技能比舞及送出去的方式如:出国深造、高校进修、短期封闭训练等。

  要素二、 完善计划。根据企业经营所需,对核心人才的培育要建立详细的培育计划。列明培育的重点、方向、内容、对象、培育方式、激励方式、效果评估,确保核心人才的培养有章可循。

  要素三、资源投入。企业核心人才队伍建设培养是企业投资回报率最高的项目,需要企业持续投入。因此,有必要建立相关制度保障机制,确保资源投入持续性。

  象联想、海尔、华为等国内一流企业都在企业培训计划中明确了核心人才培养经费。比如进入国内保险业的友邦保险,在短短几年时间内飞速发展,就得益于对保险业核心人才的培养。保险业流行一句话:“天下功夫出少林,保险精英在友邦”。 在友邦,建立了全国最大的寿险培训中心,培育各类人才,年培训投资达3000万以上。

  要素四、体系保障。要使企业核心人才能力不断提升,人才队伍保持梯级发展,必须建立培养体系。要建立四大机制:核心人才评价机制、培养机制、激励机制、使用机制。使得企业内部形成核心人才你追我赶,百花齐放,互帮互学互励的良好正向局面。

核心人才是企业发展的命脉,是企业在激烈中立于不败之地的关键因素,稳定核心人才,培育核心人才,做好核心人才的留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题,建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证。

  三、核心人才培养方法展示。

  企业核心人才的培养,必须有丰富的培养方法和手段,确保培养出人才、出成果、出经验、出手册。要做好核心人才培养三步曲:

  第一步:明目标。

  核心人才培养工作要落到实处,必须构建明确的培养目标,这才使得人才培养有方向、有重点、有规划。百事可乐的领导人培养计划在全球都是做得非常好的,能GE公司杰克韦尔奇都承认:GE的领导力学习计划就是借鉴百事的经验。百事可乐领导人培训目标非常明确:

  1、精湛的业务能力;

  2、善于带动部属和员工;

  3、为人正派、言行一致;

  4、注重公司长远利益和结果;

  5、热爱学习并在工作中常有创新;

  正因为百事可乐有着明确的领导人培养目标和标准,使得在培训计划的实施时,能有的放矢,一切围绕目标建立培养计划。

  第二步: 多方式。

  培养核心人才一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心人才的手段是多种多样,既有个性化的培养也有多元化的培养,要相互结合起来做。

  1、个性化培养。核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化,个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力”,因此,对高技能人才的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、导师+徒弟、项目+人才的“捆绑式”培养模式,通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有机结合,形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围,培养技术核心人才。

  2、多元化培养。建立核心人才培养多元模式。如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放式等培养方法,不断培养与提高核心人才的素质。比如联想集团柳传志培养人才有四招:

  A、“缝鞋垫”与“做西装”。 “培养一个优秀核心人才如同培养一个好裁缝有相同道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装。不能拔苗助长,操之过急。”联想柳总形象比喻道。在联想,这样的案例不胜枚举。现任神州数码总裁郭为,做联想副总裁时不过30岁出头,但他在联想同样是从秘书做起,岗位先后变动达十余次,每个岗位都有不同类型的业务内容。

  B、从赛马中识别好马。在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。只要在工作中能达成目标、管好团队、有韧性的管理者,就会获得脱颖而出的机会,在联想,几乎每年都会有数十名年轻人得到提拔,杨元庆、郭为等卓越人才就是在不断的赛马中培养出来的。

  C、训练搭班子、协调作战的能力。联想柳传志认为领导班子是企业的核心堡垒,强调年轻人训练搭班子、协调作战的能力,每年都评选优秀团队、优秀干部。

  D、激励与“鸦片”。 联想不否定物质是人才激励的内容之一,但它不是激励的全部。惟有金钱的激励最终一定是鸦片。”联想注重物质与精神激励的平衡统一,尤其注重核心人才事业、理想和目标的培养。

  第三步:重激励。

  核心人才的培养,目的是为企业创造核心价值,更要使核心人才能持续为企业服务。必须要系统构建核心人才激励体系,以最大限度留住核心人才。核心人才的激励不能用普通的激励方式,必须采用非常规的激励手段如:事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时,企业在加大对核心人才的激励力度的同时,必须建立严格的考核评价制度,使得核心人才能上能下,形成人才活力。

 

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